Михаил Шехтман. Цифровизируй это: о чем не сказано в Методике цифровизации госкорпораций

Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации разработало и опубликовало Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием. И вовсе не удивительно, что, обсуждая цифровизацию, мы неизбежно выйдем за ее рамки и вынуждены обратиться к более общим вопросам.

 

 

 

Михаил ШЕХТМАН,
к.т.н., Председатель Совета директоров
НПФ «КРУГ», г. Пенза

 

 

Итак, методика цифровой трансформации бизнеса государственных корпораций.  Ее чтение привело к явному когнитивному диссонансу. С одной стороны, вроде бы все правильные слова сказаны. Но, с другой стороны, чего-то важного явно не хватает.

 

Первый вопрос – цели развития государственных корпораций

(1) А не хватает в Методике главного – механизма определения целей. Не надо уповать на то, что госкорпорация (ГК) сама себе сформулирует объективно значимые цели цифровизации бизнеса и их числовые (измеримые) значения. Если и сформулирует, то они будут удобными топ-менеджементу, но не владельцу/акционеру, то есть не государству.

(2) В случае ГК точные, ясные, измеримые цели (и КПЭ) должны быть сформулированы не ей самой, а вышестоящим ФОИВ. Эти цели должны отражать стремление государства к:

  1. увеличению экономической эффективности ГК
  2. выполнению социально- …
  3. …и политически значимых задач государства

(3) Выполнение задач b) и с) может, в ряде случаев, противоречить оптимальному выполнению задачи a). Но это совершенно нормально, и именно для этого и были созданы ГК, и именно поэтому их деятельность не отдана полностью на откуп чистому рынку. Примерами таких целей является, например, ограничение государством роста тарифов для товаров и услуг, производимых ГК (и не только ими). В системологии задачи b) и с) называются «ограничениями на достижение глобальной цели». И в Методике хотелось бы видеть раздел, точно и ясно разъясняющий эти положения.

(4) Для установки числовых индикаторов целей необходим анализ лучших зарубежных практик. Не секрет, что, например, доля энергозатрат в себестоимости продукции некоторых российских госкорпораций в разы выше, чем у зарубежных корпораций при производстве аналогичной продукции и услуг. Поэтому одну из целей каждой ГК государство может сформулировать как «уменьшить энергетическую составляющую производства на 15% за 3 года, на 50% за 7 лет». Конечно, это лишь условный пример частной цели. А глобальная цель – это снижение себестоимости в целом на коротком, среднесрочном и долгосрочном горизонте планирования.

 

Стратегия цифровизации – частная стратегия

(5) Таким образом, видится следующая модель управления развитием российских государственных корпораций:

  • Государство (профильные ФОИВ) выпускает Директиву для каждой госкорпорации. В ней устанавливаются целевые показатели и задаются их числовые значения на кратко-, средне- и долгосрочном горизонте планирования. Задаются обязательные ограничения на: ассортимент продукции и услуг, на отпускные цены, на уровень локализации (политическая цель) и т.д.
  • ГК разрабатывает глобальную стратегию, направленную на реализацию Директивы. В ней выделяются основные направления, которые обеспечат достижение заданных целей: модернизация технологии производства товаров и услуг, расширение линейки товаров и услуг, изменение моделей бизнеса (например, переход от обычных продаж товара к контрактам жизненного цикла), цифровизация и др.
  • Для каждого из направления разрабатывается частная стратегия. Но все они должны быть строго увязаны и синхронизированы во времени с глобальной стратегией ГК.

 

Сначала – технологическая модернизация, затем цифровизация

(6) Таким образом, цифровизация – лишь один из нескольких механизмов достижения целей, поставленных перед госкорпорацией государством.

(7) И неизбежно закрадывается крамольная мысль – а нужна ли компании сейчас вообще эта цифровизация? Вполне вероятно, что замена станка/линии/оборудования на новый приведёт к достижению поставленной глобальной цели гораздо быстрее и с меньшими издержками, чем цифровизация на базе существующего (зачастую морально и физически устаревшего, в том числе энергоёмкого) оборудования.

(8) Автоматизировать беспорядок – бессмысленная и дорогостоящая затея. Автоматизировать имеет смысл новое оборудование, а при его закупке необходимо сформулировать четкие требования по его автоматизации (цифровизации). Эти требования должны быть «на вырост», с учетом будущего поэтапного построения в компании цифровой платформы. Следовательно, только умная синхронизация технологической модернизации и цифровизации на ее основе может привести к достижению по-хорошему амбициозных глобальных целей Стратегии.

 

Реинжиниринг бизнес-процессов, затем цифровизация бизнеса

(9) Кроме оборудования, компания имеет набор бизнес-процессов, и их цифровизация также в обязательном порядке затронет. И также не сразу. Цифровизации бизнес-процессов должен в обязательном порядке предшествовать их реинжиниринг, пересмотр и переосмысление. Малоэффективно инвестировать в цифровизацию существующих в компании, зачастую неоптимальных и избыточных, практик и процедур (ещё раз про автоматизацию беспорядка).

(10) Сначала – кардинальный реинжиниринг, и лишь затем – цифровизация бизнес-процессов. Только так это приведёт к существенным эффектам по резкому увеличению производительности труда, снижению влияния человеческого фактора, а также к существенному сокращению длительности выполнения бизнес-процессов. Соблюдение этого принципа сопряжено с большими организационными трудностями, и в Методике должен быть отдельный раздел, посвящённый возможным способам их преодоления.

 

Ответственность за последствия цифровой трансформации

(11) Одной из важнейших локальных целей цифровизации бизнеса является повышение производительности труда. Причём не на проценты, а от десятков процентов до нескольких раз, в зависимости от вида автоматизируемого бизнес-процесса. Количественные индикаторы также должны основываться на лучших мировых практиках.

(12) Однако понятно, что это будет сопровождаться драматическими последствиями социального характера, прежде всего существенным сокращением персонала госкорпораций. На мой взгляд, в Стратегии цифровизации государственных корпораций должны быть не только мероприятия, связанные с обучением персонала работе в условиях цифровизации компании, но и мероприятия (и соответствующие расходы), связанные с необходимостью будущего трудоустройства (и соответствующего обучения новым трудовым навыкам) увольняемого персонала. В этом будет проявляться социальная сущность государства, и где, как не в рамках ГК, воплощать в жизнь эту сущность. И это будет отражением той самой «человекоцентричности» экономики, о которой мы все чаще слышим.

 

Найти место существующим информационным системам в цифровизации

(13) Методика не отражает ещё одну важную особенность любой компании (не только госкорпорации). Цифровизацию бизнеса приходится делать не «с чистого листа». В компании уже находятся в эксплуатации десятки, а то и сотни различных информационных автоматизированных систем. Что делать с ними?

(14) «Бульдозерный» метод – не вариант. Обеспечение максимально возможного сохранения ранее сделанных компанией инвестиций в ИТ-системы компании – это принцип здравого смысла. Какие требования к модернизации должны быть сформулированы для встраивания существующих систем в будущую цифровую платформу? На эти важные вопросы должны быть обязательные ответы в Стратегии госкорпорации, а значит, это должно получить отражение в Методике. Замечу, что принцип опоры на здравый смысл прекрасно себя оправдал при создании платформы цифрового государства Эстонии.

 

Диверсифицировать риски цифровизации

(15) Большие сомнения закрадываются в целесообразности одновременной цифровизации всех государственных корпораций. На пути цифровизации бизнеса компании подстерегают множество неизбежных ошибок. И чем крупнее компании, тем выше цена этих ошибок. Тиражировать потери – не слишком ли дорогая цена? Возможно, следует создать государственную Дорожную карту цифровизации госкомпаний? Выбрать несколько ГК из разных сфер деятельности и выполнить пилотные проекты на них? И лишь после анализа достигнутых результатов приступать к массовому тиражированию?

(16) В Методике отсутствуют упоминания о важнейшей информационной основе любой платформы цифровизации – универсальной системе классификации и кодирования оборудования и бизнес-процессов. Очень желательно, чтобы был разработан соответствующий Государственный стандарт. Это значительно сократит как стоимость разработки цифровых платформ самих ГК, так и последующее создание цифровых платформ ФОИВ и государства в целом.

(17) Кто должен возглавить цифровизацию в ГК? Общепринятым становится утверждение о необходимости создания специальной топ-должности – CDO. Уверен, что это неэффективное решение. Самый успешный опыт мирового уровня цифровизации в госорганах управления – это, несомненно, Министерство по налогам и сборам. Успех достигнут благодаря тому, что Министр лично возглавил цифровизацию. Аналогичный процесс сейчас происходит в компании «Газпром нефть», где генеральный директор лично является главным актуатором цифровизации компании. Есть и другие примеры, подтверждающие тезис.

 

Вывод. Формально и технически правильная и хорошая методика, однако вырванная из контекста стратегического планирования и логики реформирования бизнеса. А в ней необходимо идти от общих целей к частным и к выбору подходящих инструментов. Цифровизация должна сочетаться с технологической модернизацией, реинжинирингом бизнес-процессов, учитывать существующие ИТ-активы, распределять риски.

 

Методические рекомендации

 

По теме на EVita:

Михаил Шехтман. Цифровое предприятие: семь отличительных признаков

Руководство по цифровой трансформации производственных предприятий от Autodesk:

Петр Манин, Autodesk: Руководство по цифровизации поможет ей стать реальным инструментом для бизнеса

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.