Антикризисные меры в пандемию: инструментарий энергоменеджмента

За год мы почти привыкли к пандемии и понимаем, что и дальше придется выстраивать работу предприятий в изменившихся условиях. Какие возможности дает управленцам система энергоменеджмента?

 

 

 

 

Мария СТЕПАНОВА,
аудитор по ISO 50001, к.э.н. 

 

 

 

 

Виктор ПОСАДОВ,
генеральный директор
ООО «Русский Регистр – Уральское Качество»,
ведущий аудитор СЭнМ, национальный эксперт UNIDO

 

Сразу надо оговориться, антикризисный менеджмент никак нельзя ограничить энергоменеджментом. Каждое предприятие выбирает свой путь, один из них – оптимизация в рамках системы менеджмента качества с привлечением ответственных за «отраслевые» системы менеджмента – энергетическую, экологическую, охрану здоровья и безопасность труда, информационные технологии и информационную безопасность. Они могут дать хороший инструментарий для перехода предприятий на антикризисное управление.

Наиболее горящими задачами в этот период являются:

  • Обеспечение работоспособности предприятия в условиях ограничений или после их снятия
  • Снижение издержек
  • Сохранение команды (ключевого персонала)
  • План по восстановлению положения или выходу в новые ниши.

Ниже приведем некоторые рекомендации для решения этих задач. Они отсортированы по срочности.

 

Рекомендация 1: Пересмотреть список рисков, способы их минимизации, справиться с их проявлениями:

  1. Цепочки поставок (выбывание привычных поставщиков, нехватка комплектующих и запчастей, перебои в поставках). Пересмотр/корректировка перечня контрагентов и уточнения требований к ним.
  2. Новые требования государственных и надзорных органов
  3. Остановка производства и бизнеса (ограничения на функционирование)
  4. Выбывание персонала (болезнь)
  5. Переход на удаленную работу
  6. Необходимость выполнять социальные обязательства без возможности нормального функционирования
  7. Невозможность выполнения взятых обязательств перед клиентами при желании сохранить этих клиентов
  8. Выбытие из строя жизнеобеспечивающего оборудования.
  9. И другие – на каждом предприятии их список уникален.

 

Рекомендация 2. Ожидания стейкхолдеров. Возникают новые требования надзорных органов, например, Роспотребнадзора. Необходимо выполнить первоочередные и обязательные требования, а также наладить оперативную систему мониторинга (они продолжают появляться) и быть готовыми отчитаться, доказать выполнение.

Также придется в постоянном режиме согласовывать с заказчиками и поставщиками новые условия – они меняются у всех. Такой постоянный характер работы с ожиданиями стейкхолдеров – признак непростых времен в экономике.

 

Рекомендация 3. Внимание – команде и коммуникациям. В системе СМК и энергоменеджмента много внимания уделяется вовлеченности сотрудников. В кризис это тем более важно. Здесь и разъяснительная работа, и легкость коммуникаций (снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали), и система мотивации.

Важна открытость руководства, прозрачность в отношении к команде, открытое и оперативное предоставление информации, рисков и прогнозов, а также предложение о совместном поиске новых возможностей. Обычная рекомендация о системе рацпредожений в этих условиях выльется, например, в организацию в коллективе мозгового штурма (для небольшого коллектива) или других способов краудсорсинга идей.

Здесь же – обучение при необходимости (удаленной работе, новым программным продуктам, работе на оборудовании в новых режимах и др.)

Целесообразно условно разделить персонал на группы:

    • Жизнеобеспечивающие, без которых функционирование и сохранение бизнеса (производства) невозможно, за которые готовы биться до конца и дорого платить за сохранение, в т.ч. ставшие важными в этот период (например, информационно-коммуникационные технологии)
    • Поддерживающие нормальное регулярное функционирование объекта
    • Те, которыми готовы временно пожертвовать при определенных условиях
    • Те, которые обеспечат быстрое возвращение бизнеса в строй после снятия ограничений (для кого-то это прорывной маркетинг, для кого-то производство определенного сортамента для покрытия повышенного спроса).

Роли и ответственность также будут пересмотрены. Добавятся новые обязанности, другие перераспределятся. В новых условиях сотрудники поведут себя по-разному, кто-то вынужденно будет временно выбывшим, находясь в группе эпидемиологического риска, кто-то заболеет, кто-то готов брать на себя больше. Нередко видим, что свободные от своих обязанностей переходят на те участки, где сейчас нужна помощь. Это требует соответствующих обучения и информирования.

 

Рекомендация 4. Пересмотреть карту процессов.

  • Разделить их на группы аналогично делению персонала
    • Жизнеобеспечивающие. В металлургии это процессы производства металла, в энергетике – производства электроэнергии, в машиностроении – выпуск продукции.
    • Поддерживающие нормальное регулярное функционирование (поставка сырья, материалов и энергоресурсов. продажи продукции).
    • Которыми готовы временно пожертвовать при определенных условиях (ряд управленческих и административных функций, возможно, какие-то хозяйственные процессы, обеспечение социальных программ). Это мера непопулярная, но может оказаться необходимой.
    • Те, которые обеспечат быстрое восстановление бизнеса.
  • Второй признак, по которому надо пересмотреть процессы – возможность их реализации удаленно, в первую очередь это касается жизнеобеспечивающих процессов. Это означает реформу (достройку) системы документирования, а также коммуникаций между подразделениями, ответственными за процессы, плюс телекоммуникации (выбор технических решений, обеспечение кибербезопасности, обучение персонала). Нужна модернизация ИТ-систем компании, в частности, СЭнМ, таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование удаленных бизнес-процессов.
  • Нужно построить новые связи между процессами на новой, сокращенной карте процессов, с учетом удаленного функционирования (план Б, кризисный).

 

Рекомендация 5. Контекст организации. Проанализировать, что изменилось – в чем сильные стороны предприятия, в чем слабые (риски, уязвимости) по сравнению с конкурентами. Например, хватит или нет комплектующих. Возможно, выявятся новые ниши (приборостроители переходят на производство аппаратов ИВЛ, химические производства – дезинфицирующих составов и др.), из прогнозов пост-кризисной экономики можно выявить другие потенциально интересные направления развития – системы безопасности, индивидуальной защиты, автономного обеспечения, дистанционных услуг и др.

 

Рекомендация 6. Возможно, имеет смысл пересмотреть границы СЭнМ и уж точно – провести ревизию списка значимых потребителей энергии (ЗЭП). С учетом изменившейся обстановки и рейтинга процессов по важности оставить границы более узкими, ведь за этим следует и работа с оборудованием, и с персоналом. Установить граничные отношения как внутри организации, так и внешние.

 

Рекомендация 7. Типичная для энергоменеджмента рекомендация – убедиться в обеспечении надежности и безопасности энергетического хозяйства в условиях повышенных рисков.

Принципы просты. Не переделывать и не менять то, что надежно работает и еще сохранило свой ресурс. В частности, ценить опытных работников, особенно  с опытом выживания в предыдущие кризисы (если это не вступает в противоречие с эпид.рекомендациями об особом режиме для возрастных граждан). При этом нельзя переусердствовать с усложнением мер – они должны быть минимально достаточны.

Еще одна важная мера – проведение аудита энергетического оборудования (оставшегося в списке значимых потребителей) и техпроцессов – если где-то нужны срочные меры, это должно быть выявлено (перекликается с риск-менеджментом, проведенным в рамках рекомендации 1).

 

Рекомендация 8. Пересматриваем режимы работы ЗЭП. В условиях ограничений оборудование с большой вероятностью будет работать в нерасчетных режимах (нагрузки, цикличность, сменность). Для новых условий нужны новые модели оптимизации. По результатам энергетического аудита нужна разработка новых режимов, режимных карт, техпроцессов. Здесь в части наладки режимов будут вовлечены технологи. В некоторых случаях, возможно, потребуются проектные и конструкторские решения, изменения технических условий и требований. Эти изменения необходимо подкрепить режимными картами, инструкциями, регламентами.

Разумно отключить малоиспользуемое и резервное оборудование. Если есть возможность – за счет гибкости подбираем эффективные и экономичные режимы (например, несколько насосов или котлов или установок сжатого воздуха комбинируем по потребностям).

Можно воспользоваться моментом и организовать ремонты значимого оборудования, которое сложно остановить в нормальных условиях, в том числе также предусмотреть подналадку такого оборудования на более эффективную работу на малых нагрузках/режимах.

На некоторых производствах понадобится переналадка АСУ ТП. Иные алармы, иные их пороговые значения, возможно, иначе будет организована диспетчерская.

 

Рекомендация 9. Энергоанализ. Уточняем и состав показателей, и их целевые значения. Пересматриваем программу мероприятий. Кризис – удачное время для выявления действительно важного.

Есть большая вероятность, что финансирование мероприятий программы энергосбережения будет урезано в первую очередь. Однако если удастся доказать их связь с финансовыми показателями, т.е. сделать их действительно эффективными, в таком случае сложная экономическая ситуация – это, напротив, шанс сделать СЭнМ по-настоящему эффективной и востребованной.

Каждый вложенный в энергосбережение рубль теперь особенно строго проверяется, принесет ли он экономию или доход. Важным становится срок окупаемости и денежные потоки после его наступления. Возможно, сработают ранее не принимаемые решения и отложенные мероприятия, направленные на энергосбережение и улучшения.

 

Рекомендация 10. Закупки. На них повлияют новые требования заказчиков и заинтересованных сторон. Нужна ревизия запасов на складах, планирования оптимального расходования в новых режимах.

Договоры на закупку материалов, оборудования и поставку энергоресурсов имеет смысл пересмотреть – отражают ли они новые интересы и новые условия? Могут появиться такие новшества как снижение тарифов, изменение условий оплаты, отсрочка платежей, поставки в кредит и т.д.

Возможно, придется пересмотреть условия и модели покупки  электроэнергии на ОРЭМ, если они осуществляются.

За счет смены приоритетов и отношение к закупкам претерпит изменения. Самое время критерием закупок сделать показатели энергоэффективности, а не только стоимость. Если такие процедуры в компании пока не приняты, можно именно в сложные времена ввести в качестве критериев закупок КПД оборудования, энергоэффективность на протяжении жизненного цикла, ресурсостойкость или срок службы при неснижаемом КПД. Это подкрепится и изменениями в должностные инструкции – усилится ответственность «закупщиков» и «продажников».

 

Рекомендация 11. Документация. Хороший шанс пересмотреть документооборот – как сделать его проще и эффективнее, перевести по возможности в электронный вид, везде четко определить получателей той или иной информации.

Все шаги в это непростое время должны быть зафиксированы – кто, какие изменения производит, почему, с дальнейшим анализом результативности. Это является требованием стандарта, а на практике понадобится не только при внутреннем аудите, составлении отчетности, анализе со стороны высшего руководства и внесении корректив, но и в целом для извлечения уроков. Если эксперты, предрекающие несколько волн кризисов, правы, подобный опыт, облеченный во внутрикорпоративный стандарт, может стать конкурентным преимуществом.

 

Рекомендация 12. Не первой срочности, но хорошо бы это сделать.

По возможности провести внеочередной внутренний аудит СЭнМ. Пройтись по всем элементам стандарта в своей системе СЭнМ, или по всей своей выстроенной существующей СЭнМ в соответствии с требованиями ИСО 50001 с прицелом уже на выход из кризиса и работы предприятия не в авральном режиме, а в новых условиях. Лучше это сделать заранее.

Что, скорее всего, необходимо пересмотреть: энергополитика и энергоцели; значимые факторы, влияющие на СЭнМ и деятельность организации в отношении СЭнМ; контекст организации и заинтересованные стороны; роли и ответственные; энергоанализ и в части ЗЭП, и управления ими, программы энергосбережения; закупки, документооборот (ведение записей).

 

Итак, во время кризиса, когда нужна мобилизация всех сил, энергоменеджеры также должны взять на себя больше. Фактически, нужно провести оперативный внутренний аудит системы энергоменеджмента предприятия с тем, чтобы сделать процессы более простыми, контролируемыми, снизить риски. Энергоменеджмент может предложить план действий по снижению затрат и достижению экономии. А для самой СЭнМ это шанс повысить свою эффективность и стать более понятной, полезной и востребованной.

 

Статья подготовлена для журнала Management и опубликована в №2 (2020)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.